{"id":2742,"date":"2024-10-03T18:43:16","date_gmt":"2024-10-03T22:43:16","guid":{"rendered":"https:\/\/agromt.news\/?p=2742"},"modified":"2024-10-03T18:43:16","modified_gmt":"2024-10-03T22:43:16","slug":"apenas-7-das-empresas-familiares-chegam-a-terceira-geracao-como-o-agro-pode-fugir-disso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/agromt.news\/?p=2742","title":{"rendered":"Apenas 7% das empresas familiares chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o; como o agro pode fugir disso?"},"content":{"rendered":"


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O agroneg\u00f3cio brasileiro \u00e9 composto, principalmente, por empresas familiares. S\u00e3o gera\u00e7\u00f5es que estabeleceram lavouras, cria\u00e7\u00f5es e constru\u00edram legados. Nesse contexto, a sucess\u00e3o \u00e9 um desafio \u00e0 continuidade de hist\u00f3rias de supera\u00e7\u00e3o, resili\u00eancia e luta.<\/p>\n

Pesquisa do Instituto Brasileiro Governanca Corporativa (IBGC)<\/a><\/strong>, por exemplo, aponta que 72% das empresas familiares no Brasil n\u00e3o t\u00eam um plano de continuidade para os cargos-chave voltado aos descendentes.<\/p>\n

A conselheira de empresas Jurema Aguiar de Ara\u00fajo ressalta que o agroneg\u00f3cio<\/a><\/strong>, sendo um setor c\u00edclico e com caracter\u00edsticas \u00fanicas, exige uma sucess\u00e3o ainda mais criteriosa em rela\u00e7\u00e3o aos demais setores.<\/p>\n

\u201cO planejamento sucess\u00f3rio bem estruturado \u00e9 uma necessidade urgente, n\u00e3o apenas para garantir a continuidade dos neg\u00f3cios, mas tamb\u00e9m para preservar o legado e os valores da fam\u00edlia em um setor fundamental para a economia do pa\u00eds\u201d, destaca.<\/p>\n

De acordo com ela, a aus\u00eancia desse planejamento pode acarretar perda de competitividade, al\u00e9m de poss\u00edveis conflitos familiares que colocam em risco tanto a estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o quanto o futuro das pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Jurema ressalta que o assunto ainda parece um tabu no Brasil. \u201cO desconforto ao abordar a finitude da lideran\u00e7a impede, muitas vezes, a prepara\u00e7\u00e3o adequada dos sucessores, um tremendo risco pois \u00e9 imprescind\u00edvel que esse processo, que \u00e9 de m\u00e9dio a longo prazo, seja feito com a m\u00e1xima anteced\u00eancia, enquanto o sucedido estiver em plena atividade e saud\u00e1vel\u201d.<\/p>\n

Caso contr\u00e1rio, conforme a conselheira, uma sucess\u00e3o repentina e sem planejamento pode comprometer a continuidade e estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Empresas familiares na terceira gera\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

A import\u00e2ncia do tema \u00e9 amparada em estat\u00edsticas do IBGC: apenas 30%<\/strong> das empresas familiares sobrevivem \u00e0 transi\u00e7\u00e3o da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e essa taxa diminui ainda mais nas sucess\u00f5es subsequentes, de acordo com pesquisa da PwC.<\/p>\n

Dados da PwC refor\u00e7am essa afirma\u00e7\u00e3o: 75%<\/strong> das empresas familiares fecham ap\u00f3s os herdeiros sucessores assumirem o neg\u00f3cio. \u201cIsso significa que somente sete em cada 100 empresas brasileiras chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o\u201d, diz Jurema.<\/p>\n

Para ela, esse obst\u00e1culo que \u00e9 transposto por t\u00e3o poucas empresas ocorre, justamente, pela falta de um bom planejamento de sucess\u00e3o.<\/p>\n

\u201cN\u00e3o existe uma regra definida sobre o momento ideal para iniciar o processo de sucess\u00e3o. Cada fam\u00edlia possui seu pr\u00f3prio timing<\/em>, geralmente alinhado aos interesses da primeira gera\u00e7\u00e3o, que deseja se dedicar a novos projetos, e \u00e0 prepara\u00e7\u00e3o da segunda gera\u00e7\u00e3o. No entanto, o ideal \u00e9 que o fundador se planeje com anteced\u00eancia para esse momento, buscando uma transi\u00e7\u00e3o tranquila para aproveitar sua nova rotina, o que geralmente acontece entre os 55 e 65 anos\u201d, afirma Jurema.<\/p>\n

Esse per\u00edodo coincide, naturalmente, com a chegada dos sucessores \u00e0 idade adulta.<\/p>\n

Neste caso, Jurema destaca que \u00e9 prefer\u00edvel que o sucedido envolva-se em um planejamento estruturado, com a ajuda de conselheiros experientes.<\/p>\n<\/div>\n

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\u201cUm conselheiro, elemento neutro, pode mediar as discuss\u00f5es, ajudando a minimizar conflitos emocionais que naturalmente surgem em fam\u00edlias. Isso porque uma das principais barreiras na sucess\u00e3o \u00e9 justamente o conflito geracional e as quest\u00f5es emocionais que permeiam as rela\u00e7\u00f5es familiares e que podem acabar contaminando os neg\u00f3cios\u201d.<\/p>\n

Isso ocorre porque a primeira gera\u00e7\u00e3o pode ter dificuldade em aceitar que a segunda ter\u00e1 um estilo diferente de gest\u00e3o e tomada de decis\u00f5es. \u201cContudo, o importante \u00e9 que os valores fundamentais da fam\u00edlia e da empresa sejam preservados, ainda que a forma de implement\u00e1-los evolua com o tempo\u201d.<\/p>\n

Passo a passo do plano de sucess\u00e3o<\/h2>\n
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Foto: Divulga\u00e7\u00e3o CNA<\/figcaption><\/figure>\n

Jurema tra\u00e7a tr\u00eas passos para que o processo de sucess\u00e3o familiar de empresas do agroneg\u00f3cio e de outros setores transcorra da melhor forma poss\u00edvel:<\/p>\n

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  1. Ajuda profissional<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    A falta de di\u00e1logo aberto e de um bom assessoramento s\u00e3o obst\u00e1culos significativos. \u201cJunto com o aux\u00edlio de um ou mais conselheiros externos, inicie o planejamento da sucess\u00e3o estabelecendo um prazo para a passada oficial de bast\u00e3o e prepare mais intensamente o sucessor para tal momento\u201d.<\/p>\n

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    1. Regras para a sucess\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Estabelecer regras claras para a sucess\u00e3o em empresas familiares \u00e9 essencial para garantir a harmonia e a transpar\u00eancia nas rela\u00e7\u00f5es entre os membros da fam\u00edlia. \u201cQuest\u00f5es como \u2018todo filho \u00e9 s\u00f3cio?\u2019 e \u201ctodos os s\u00f3cios t\u00eam propriedade de todos os patrim\u00f4nios da fam\u00edlia?\u2019 precisam ser abordadas de maneira objetiva e documentadas em um protocolo de fam\u00edlia\u201d, diz a conselheira.<\/p>\n

      Segundo Jurema, embora possa ser desconfort\u00e1vel discutir e definir essas regras inicialmente, a exist\u00eancia de um c\u00f3digo de conduta bem delineado facilita a gest\u00e3o dos direitos e responsabilidades de cada participante, minimizando conflitos futuros.<\/p>\n

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      1. Alinhamento de expectativas<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Para a conselheira, esse pode ser o ponto mais dif\u00edcil. \u201c\u00c0s vezes alguns membros da fam\u00edlia podem divergir sobre as expectativas para a sucess\u00e3o, uma das principais causas de frustra\u00e7\u00e3o e conflito entre os membros da fam\u00edlia, podendo comprometer a sa\u00fade do neg\u00f3cio\u201d.<\/p>\n

        Portanto, de acordo com ela, para garantir a longevidade e o sucesso de uma empresa familiar \u00e9 fundamental que as expectativas de todos os envolvidos estejam bem estabelecidas e alinhadas desde o in\u00edcio.<\/p>\n

        \u201cA gera\u00e7\u00e3o que vai suceder deve n\u00e3o apenas conhecer profundamente o funcionamento da empresa, mas tamb\u00e9m estar bem preparada e aberta ao di\u00e1logo constante. A prepara\u00e7\u00e3o, que inclui tanto a forma\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica quanto a capacidade de comunica\u00e7\u00e3o e resolu\u00e7\u00e3o de conflitos, \u00e9 o que diferencia as empresas familiares que prosperam ao longo do tempo\u201d, considera.<\/p>\n<\/div>\n


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        Source link <\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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